Te recomiendo que leas este artículo si quieres ver el cambio de mentalidad que se ha producido en los últimos años en muchas empresas que pretenden adaptarse a las nuevas necesidades, poniendo como ejemplo a una empresa como Herman Miller.
Aquí te proporciono una traducción del articulo original publicado en el Huffington Post.
Si atraes y retienes a los mejores y a los más brillantes, y consigues resultados extraordinarios es fácil crear una buena cultura organizativa, una cultura para las personas. Uno de los trabajos más importantes de los jefes es crear y liderar su cultura organizativa. Para establecer una cultura de gratitud, el líder debe crear un entorno que libere las mentes, los corazones y la imaginación de su personal para permitirles cumplir la misión, la visión, los valores y los objetivos de la organización. La lección que nos da hoy David Gergen el su círculo de la verdad es:
“El papel del líder es alzar las aspiraciones de las personas para que ellos puedan convertirse y creer en sus energías, solo así se esforzarán por llegar al objetivo”
Para desplazarse en nuestro continuamente cambiante mundo, las compañías y las organizaciones de todos loslugares deben adaptar sus estrategias de negocio, prácticas y acciones a un ritmo vertiginoso. Creo que un área en la que los cambios han sido demasiado lentos y demasiado superficiales es en el de las estructuras organizativas y en el de las prácticas y políticas de recursos humanos. Esto produce que muchas empresas se cuenten con baja energía, y una cultura mediocre consigue sofocar a las personas. En consecuencia, no pueden continuar debido al constante cambio y al ritmo tan exigente de hoy en día. Es algo tremendamente costoso en empresas, organizaciones, familias y comunidades de todo el mundo.
Existe una reserva enorme de genios individuales y colectivos que permanecen dormidos en todas las empresas, capaces y preparados para ayudar. La mentalidad de hacer un cambio para poder aprovechar estos depósitos ayudará a comprender y reconocer que las personas son extraordinarias. Mientras los líderes luchan sobre cómo cambiar y qué cambiar en lo más alto, normalmente fallamos en reconocer que muchas de las respuestas que estamos buscando se encuentran entre las personas que forman parte de nuestra empresa. Después de trabajar, estas mismas personas navegan por internet buscando la próxima y exitosa creación. Son las mismas personas que trabajan mejorando nuestras comunidades y la misma gente que lleva adelante a familias ante cambios tremendos. Son geniales resolviendo problemas e innovando. Pero después llegan a trabajar y los metemos en una caja, intentamos compartimentar sus mentes, cubrir sus corazones y oprimir su imaginación. Cuando fallamos en reconocer y utilizar los tremendos dones que cada persona expone en las empresas, inintencionadamente desalentamos sus espíritus y agotamos su energía. Esto produce que las personas se sientan frustradas e infravaloradas. La gente frustrada e infravalorada no puede dar lo mejor de sí misma, lo que provoca un escenario de pérdidas.
Es el momento de reformular y reformar nuestras estructuras organizativas, las prácticas de recursos humanos y el modo en el que dirigimos a las personas. Lo más importantes es el tiempo que los líderes, de forma consciente y deliberada, dedican a dar forma a las culturas organizativas. Este es un trabajo del CEO y del equipo de líderes, el director de recursos humanos no puede hacerlo solo. El equipo de líderes necesita al mismo tiempo proporcionar, al menos, atención y recursos para el desarrollo de su cultura y de su personal tal y como lo harían en el desarrollo de sus productos, finanzas, estrategias e innovaciones.
La mayor parte de nuestras prácticas para liderazgo y recursos humanos están diseñadas en momentos muy diferentes de la historia, en tiempos en los que las cosas eran más predecibles y se movían mucho más despacio en el tiempo, un tiempo en el que las personas no estaban formadas ni informadas. Era un tiempo en el que a la gente se le otorgaba una labor y únicamente debían seguir una serie de patas predeterminadas para conseguirla, y las cumplían porque no tenían otra elección. En el pasado, la innovación pertenecía a los departamentos de investigación y diseño, y los jefes actuaban como meros supervisores y encargados de resolver problemas. Hoy en día, necesitamos personas que se encarguen de innovar y resolver problemas en todos los lugares de la empresas, y necesitamos compartir la responsabilidad y propiedad de cada uno. El pasado fue un tiempo realmente muy simple y para nada excitante. Y todavía mantenemos estos diseños organizativos anticuados, prácticas de recursos humanos y liderazgo anticuadas por no tener la valentía de cambiarlos. Sí, se han realizado ajustes provisionales, pero que fallan presos de los programas “de moda” con grandes costes y pequeños resultados.
En los tiempos en los que vivimos se requiere una transformación auténtica de nuestras organizaciones en entornos que estén integrados y alineados con la misión, la visión, los valores y los objetivos de la empresa. ¿Por qué no diseñar nuevas empresas con la mentalidad de la gente extraordinaria y otorgarles una función de seguimiento? He formado parte y he aprendido mucho de organizaciones que conscientemente crearon culturas organizativas con estas dos creencias fundamentales.
Estos dos valores fundamentales han llevado a Herman Miller, una compañía de muebles de oficina de la Fortune 500 global, a un éxito extraordinario. He tenido el privilegio de trabajar en el equipo de liderazgo senior de Herman Miller durante ocho años como Vicepresidente Corporativo de Personal, bajo el mandato de Max De Pree. Cuando Max me dio este puesto, lo rechacé, ya que lo veía como frívolo y un poco cursi. Cuando le expresé mis preocupaciones, Max me dijo “la gente no debería verse como recurso humano. El dinero, las instalaciones y los equipos son recursos, la gente son el corazón y el alma de esta compañía”. Me cogí un tiempo para mí y para entender el profundo significado y la impresionante responsabilidad que implicaba ese puesto.
Tras varios años de éxito fuimos desafiados por un alarmante número de competidores globales que eran capaces de hacer nuestros productos “más rápido, más barato y mejor”. El mundo había cambiado, pero nosotros no. Aprendimos que no hay nada más duela que caer del éxito. Nos habíamos convertido en arrogantes y complacientes, un signo seguro de atrofia. Max de Pree era un sabio y prudente jefe que abogó por una total renovación de la empresa. Nos retó a cambiar y alienar todo para cumplir con la misión, con la visión, con los valores y con los objetivos de la empresa. Todos los equipos de la organización alrededor del mundo nos comprometimos a ese cambio. Escuchamos, aprendimos y cambiamos. Diseñamos una empresa integrada y alineada con nuestros objetivos. Las personas de nuestra organización fueron nuestros mejores innovadores y colaboradores. En unos 18 meses pasamos de navegar en la oscuridad de un tiempo peligroso a una gran subida, sintiéndonos con gracia y belleza. La transformación que experimenté me hizo sentir una metamorfosis y el resultado fue sorprendente. Las personas que formaban el colectivo de Herman Miller consiguieron que se nos reconociera como:
- Fortune's Most Admired Company
- Mejores productos por BusinessWeek
- Estar en el top 10 de Mejores Empresas para Trabajar de Fortune
- Mejor empresa según el colectivo de mujeres.
- Mejor empresa para madres trabajadoras.
- Empresa Mejor Gestionada del Mundo, por Bertelsmann Foundation.
- Empresa Más Responsable con el Medio Ambiente, por Fortune y The White House
- Una vuelta al crecimiento en dos dígitos, Incluso disfrutamos de dos ampliaciones de capital en los últimos tres años.
Y lo más importante, creamos una energía alta, un alto rendimiento y una muy innovadora cultura corporativa. El mejor cambio, desde mi punto de vista, fue que los líderes se comprometieron y valoraron a las personas que forman parte de Herman Miller. La innovación comenzó a emerger por todas partes y no pudimos controlarlo. Aprendimos que no necesitábamos controlar a las personas porque invertían y estaban comprometidos con la misión, visión, valores y objetivos.
Recuerdo que un día, ojeando el New York Times, leí dos titulares de nuestras ofertas de empleo internacionales. Una decía “Nuestro objetivo es un lugar donde el potencial pueda desarrollarse”, y la otra “Mi CEO cree que la confianza comienza en lo más alto”. Me sentí emocionada y molesta al mismo tiempo. Emocionada porque las ofertas eran exactas, reflejaban la visión y los valores de Herman Miller. Pero me molestó que la Vicepresidente Corporativo de Personal no fuera consultada sobre los cambios en los anuncios de la compañía. ¡Los reclutadores dimos en el clavo!
La experiencia de Herman Miller reforzó mi creencia de que la gente es extraordinaria. Las empresas en las que yo había trabajado hasta entonces habían confirmado que cuando movilizamos a la gente entorno a una visión irresistible, con valores recientes o muy arraigados, y les alineamos con nuestra organización conseguimos que la gente contribuya con sus ideas y dones, lo que produce cosas alucinantes. Herman Miller estaba a la cabeza en su tiempo. Me dio la oportunidad de entender cuánto necesitábamos un liderazgo exitoso para atraer y retener, en un futuro, a los mejores y a los más brillantes. Hoy, el futuro está aquí.
Existen razones muy convincentes por las que las empresas buscan atraer a los jóvenes, los brillantes innovadores de nuestros días. Esta gente joven espera tener una oportunidad para “participar en el juego” y compartir sus tan preciadas ideas. Las redes sociales han creado una cultura en la que cada uno puede expresarse y ser escuchado. Mi hija de 31 años y sus compañeros sienten que el poder, la colaboración y el trabajo en equipo es clave en su mundo. Y lo más importante, muchos de ellos han desarrollado un sistema de valores que les obliga a esforzarse en crear algo genial, algo que realmente importe. Han evolucionado en su mentalidad de ir simplemente a trabajar a hacerlo para vivir, su trabajo marca la diferencia. Para mucha gente joven, este derecho humano básico no es negociable. Somos testigos de ello en nuestra realidad actual, la multitud de movimientos para justicia social y económica que ocurren actualmente están liderados por gente joven.
Creo que liderar nuestras empresas con una visión y valores compartidos, así como liberando a la gente para que pueda contribuir con sus dones, es más semejante a encender un movimiento que a dirigir personas. La energía y las ideas que fluyen desde y a través de las personas en un movimiento tienen el potencial de crear grandeza. Estoy ante un tiempo en el que muchas empresas, organizaciones y comunidades buscan grandeza y marcan la diferencia buscando mentes, corazones e imaginaciones extraordinarias de personas que hacen de su visión compartida una realidad. Y quiero ser parte de ese mundo.
“Un movimiento es un estado mental colectivo, una comprensión pública y común de que el futuro puede ser creado, y no es simplemente una experiencia o algo que soportar”
Max De Pree
Leire es consultora junior en Great Place to Work España.
