En el marco de la economía colombiana, marcada por la incertidumbre y los desafíos globales, la agroindustria se consolida como un sector estratégico que trasciende la producción de alimentos. Su capacidad de generar empleo, aportar valor agregado y dinamizar comunidades rurales la posiciona como un pilar del desarrollo inclusivo y el crecimiento sostenible.
En este contexto, la gestión del Ambiente Laboral cobra especial relevancia. La dinámica del sector, impulsada por la innovación tecnológica, la influencia de los mercados internacionales y las condiciones cambiantes del entorno, exige organizaciones capaces de mantener la productividad mientras construyen experiencias laborales sólidas. Esto requiere prácticas de gestión del talento que fortalezcan la confianza, la inclusión y la competitividad.
El desafío abarca tanto a grandes organizaciones con proyección internacional como a cooperativas campesinas y pymes, para quienes es fundamental generar empleos de calidad y abrir oportunidades en poblaciones rurales. Así, la gestión del Ambiente Laboral se consolida como un factor estratégico que asegura que el crecimiento económico se traduzca en mayores oportunidades no solo para los colaboradores, sino también para sus familias, las comunidades y el país.
Radiografía del Ambiente Laboral en el Sector Agroindustrial
Lo anterior no se trata de una meta aspiracional, sino de una estrategia probada y fundamentada en datos. Para demostrarlo, Great Place to Work® Colombia llevó a cabo un estudio con el propósito de presentar los hallazgos más relevantes sobre la percepción del ambiente laboral en el sector agroindustrial. La investigación incluyó a más de 15,000 colaboradores de más de 25 organizaciones y se apoyó en la tecnología analítica Contextual Assessment®, que permite realizar valoraciones contextualizadas mediante modelos de aprendizaje.
A continuación, se presentan los principales hallazgos que arroja este estudio:
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Equidad de género: liderazgo femenino como motor de crecimiento
Mientras que en “los demás sectores” se observa una participación laboral prácticamente equitativa entre hombres (52%) y mujeres (48%), la Agroindustria exhibe una marcada brecha de género: el 76% de su fuerza laboral está compuesta por hombres.
Además, el género al que reportan los colaboradores muestra una clara disparidad: en la Agroindustria, solo el 21% de los líderes son mujeres frente al 79% de hombres, mientras que en los demás sectores la proporción es de 39% mujeres y 61% hombres.
Esta situación refleja que la Agroindustria mantiene una estructura tradicionalmente masculinizada, resultado de una confluencia de barreras históricas y sistémicas: la persistente división sexual del trabajo que asocia el campo y la maquinaria pesada con lo masculino, y las dificultades que enfrentan las mujeres para acceder a recursos como la tierra y la capacitación técnica.
Esta brecha no solo limita la autonomía económica y el desarrollo profesional de las mujeres, sino que también restringe la capacidad del sector para adaptarse a nuevas demandas del mercado y responder con mayor competitividad en el largo plazo.
¿Qué hacer?
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Rediseñar los roles de trabajo y la asignación de tareas
Cuestionar la división tradicional de género en la agroindustria. Analizar qué funciones pueden ser compartidas o automatizadas para que las mujeres accedan a roles históricos de hombres, mientras se potencia la colaboración y la eficiencia en la operación diaria.
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Desarrollar rutas para el desarrollo
Crear programas de formación y liderazgo que reconozcan la realidad rural y laboral de las colaboradoras. Capacitaciones en sitio, alianzas con universidades o institutos técnicos y redes de apoyo comunitarias pueden abrir acceso real a habilidades técnicas y estratégicas, más allá de la educación formal.
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Vincular la equidad de género a la estrategia de negocio
Integrar indicadores de autonomía, toma de decisiones y desarrollo profesional femenino. Hacer de la equidad un factor medible que impulse innovación, productividad y adaptación a nuevas demandas del mercado.
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Capital humano: desafíos formativos
El sector posee una fuerza laboral con un nivel de formación académica significativamente diferente al de otros sectores, caracterizada por una alta concentración de personal con educación básica y secundaria.
En efecto, los datos muestran que un 56% de su personal (sumando educación básica y secundaria) ha completado como máximo la educación media. Esta cifra posee una diferencia significativa con los demás sectores, donde este mismo grupo representa apenas un 18%.
La brecha se invierte y se amplía en la educación superior. Mientras que en la agroindustria solo un 19% del personal cuenta con título profesional (12%) o de posgrado (7%), en los otros sectores esta cifra asciende al 57%.
Esta estructura del capital humano indica que el Sector Agroindustrial podría ser más intensivo en mano de obra para labores operativas. A largo plazo, esto podría representar un desafío para la adopción de tecnologías complejas (Agro-tech), la innovación en procesos y la competitividad global, áreas que a menudo se ven impulsadas por un mayor nivel de formación especializada.
Al mismo tiempo; Los datos revelan que los trabajadores de la agroindustria no solo interrumpen sus estudios con casi el doble de frecuencia (26% frente a un 14% en los demás sectores), sino que también tienen el triple de probabilidades de desistir de ellos permanentemente 9% VS 3%.
Por lo tanto, el bajo nivel educativo del sector no se debe únicamente a un menor acceso a la educación superior, sino a barreras significativamente mayores que impiden a su personal iniciar o completar su trayectoria formativa. Las interrupciones educativas, muchas veces asociadas a factores socioeconómicos y a la ruralidad, incrementan la vulnerabilidad y pueden afectar la motivación, el sentido de pertenencia y la confianza en las posibilidades de crecimiento dentro de la organización.
De esta forma, la brecha formativa en el Sector no solo condiciona la capacidad de innovación y competitividad, sino que también influye en cómo los colaboradores perciben su entorno laboral: estructuras menos horizontales, líderes con competencias limitadas y una percepción mucho más crítica respecto al Ambiente Laboral de la organización.
¿Qué hacer?
- Implementar incentivos y apoyos como becas parciales, alianzas con instituciones educativas, horarios flexibles o tutorías, que permitan a los colaboradores continuar su formación sin comprometer su trabajo ni su bienestar personal.
- Crear rutas de crecimiento inspiradoras: Redefinir los trayectos formativos como oportunidades aspiracionales, donde avanzar en estudios se vincule a proyectos retadores y visibles dentro de la organización.
Medir cómo la capacitación y la formación influyen en innovación, eficiencia y liderazgo dentro de la organización, y usar estos indicadores para priorizar inversiones en talento y diseñar planes de sucesión que fortalezcan la competitividad del sector.
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Responsabilidad económica: una paradoja contractual
En el Sector Agroindustrial, el 72% de los colaboradores declara ser el principal responsable económico de su hogar, una cifra 21 puntos porcentuales superior al promedio de otros sectores (51%). No obstante, este mayor nivel de responsabilidad convive con condiciones contractuales más frágiles: un 33% cuenta con contratos a término fijo, casi el triple que en otros sectores, mientras que la proporción de contratos indefinidos es 18 puntos porcentuales menor.
Esta combinación de alta responsabilidad económica y baja estabilidad contractual configura un escenario de vulnerabilidad: los colaboradores sostienen en gran medida a sus hogares mientras enfrentan la incertidumbre de contratos temporales. Ello deriva en una percepción de inestabilidad, desconfianza y una proyección limitada hacia el futuro.
Estos hallazgos, producto del análisis demográfico de El Informe, permiten evidenciar que el Ambiente Laboral en la Agroindustria no se define únicamente por las políticas internas de las organizaciones, sino también por un contexto más amplio que atraviesa la vida de los colaboradores y sus condiciones de trabajo. Todo ello configura un escenario particular que influye, de manera inevitable, la forma en que los trabajadores interpretan su día a día en la organización.
En este sentido, surge una pregunta clave: ¿qué está influyendo en un colaborador del Sector Agroindustrial que califica su Ambiente Laboral?
La percepción del Ambiente Laboral no se construye en el vacío; es el resultado de la interacción entre las condiciones de vida y las dinámicas laborales cotidianas. El análisis identifica siete factores con mayor impacto, los cuales, en conjunto, explican el 69% de la percepción del colaborador. Estos factores son:
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Comodidad del desplazamiento: una ventaja competitiva
En el Sector Agroindustrial, el 98% de los colaboradores trabaja de manera presencial, 6 puntos porcentuales más que el promedio general en otros sectores, lo que hace relevante la percepción sobre la comodidad de su desplazamiento. De hecho, el 86% considera que su traslado es cómodo, frente al 73% en otros sectores. Esta diferencia es significativa, ya que los resultados en los índices de organizaciones varían según la experiencia de movilidad de los colaboradores.
Esto puede convertirse en una ventaja competitiva, al permitir que el sector sostenga dinámicas laborales más cohesionadas, fortalezca la confianza entre equipos y potencie la cultura organizacional en entornos que requieren alta coordinación operativa.
Es evidente que el desplazamiento diario hacia el lugar de trabajo marca una diferencia sustancial en la experiencia de los colaboradores. Un trayecto incómodo puede influir en su disposición para desempeñar las tareas, en su actitud, compromiso, motivación e incluso en el nivel de conexión afectiva con la organización. Si esta situación se repite a diario, resulta poco probable que la compañía logre construir una relación duradera con ese colaborador.
Por ello, generar estrategias que mejoren la experiencia de los trayectos impacta directamente en el bienestar integral de las personas, lo cual se refleja en la manera en que afrontan su trabajo, se relacionan con sus compañeros y perciben a la organización.
¿Cómo potencializar la experiencia del desplazamiento?
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Optimizar rutas comunitarias de transporte
Más allá de solo “poner buses”, se puede mapear las zonas de residencia de los colaboradores y rediseñar rutas para reducir tiempos, mejorar seguridad y asegurar que los traslados no se conviertan en un asunto que atente contra el bienestar de los colaboradores.
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Generar cohesión social desde el trayecto
Aprovechar los recorridos para fortalecer lazos entre equipos, realizar campañas de convivencia y seguridad durante los desplazamientos o pequeños espacios de integración al inicio/final de la jornada.
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Narrar el valor competitivo hacia afuera
Incorporar la gestión del desplazamiento en la narrativa de la marca empleadora y mostrar cómo el Sector Agroindustrial cuida la experiencia diaria de sus colaboradores frente a otros sectores.
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Edad: gestionando talento a través de generaciones
La mayor proporción de colaboradores en el Sector Agroindustrial se concentra entre los 26 y 45 años, seguida por grupos menores de 26 y mayores de 45. Esta distribución plantea un reto clave para el Ambiente Laboral: gestionar de manera simultánea las expectativas de tres generaciones que conviven en un mismo ecosistema de trabajo.
Mientras el grupo central de 26 a 45 años exige oportunidades constantes de desarrollo, actualización tecnológica y planes de carrera que eviten el estancamiento, la organización también debe resultar atractiva para el talento más joven y, a la vez, aprovechar la experiencia de quienes superan los 45, garantizando una transferencia de conocimiento efectiva antes de su retiro.
Esto implica que el sector agroindustrial debe asumir el reto de consolidar una cultura inclusiva, donde se integren motivaciones, ritmos de aprendizaje y expectativas diversas en un mismo espacio de trabajo, de modo que al equilibrar las demandas de cada generación las organizaciones logren fortalecer la cohesión interna, incrementar el sentido de pertenencia e incrementar la intención de permanencia.
¿Qué hacer?
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Flexibilizar beneficios y políticas de acuerdo al momento de vida de cada colaborador
Implementar esquemas modulares donde cada generación elija qué le aporta más valor (educación y formación para los jóvenes, estabilidad financiera y vivienda para los adultos, programas de transición y reconocimiento para los mayores).
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Programas de “micro-rotaciones intergeneracionales”
Fomentar la participación de los jóvenes en roles de mayor responsabilidad bajo la guía de colaboradores senior, al tiempo que los mayores exploran nuevos enfoques tecnológicos o metodológicos. Esta dinámica facilita la transferencia de conocimiento y mantiene motivados a ambos grupos.
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Red de embajadores de cultura y conocimiento
Seleccionar a colaboradores de cada generación para que actúen como enlaces de comunicación, innovación y mentoría, garantizando que las necesidades y aprendizajes de cada grupo lleguen a la dirección y se integren a la gestión de Ambiente Laboral.
En definitiva, el Sector Agroindustrial en Colombia continúa siendo un pilar de la economía nacional, pero su verdadero desafío no se encuentra únicamente en la producción o en la eficiencia operativa, sino en cómo las organizaciones gestionan y desarrollan su talento. La competitividad del sector dependerá cada vez más de su capacidad para construir entornos de trabajo donde la confianza, la inclusión, la formación y el bienestar de las personas no sean solo aspiraciones, sino realidades tangibles que guíen la toma de decisiones y la innovación.
Aquellas empresas que logren transformar los retos en estrategias concretas —equidad de género, diversidad generacional, oportunidades formativas, movilidad efectiva y estabilidad laboral— no solo fidelizarán a sus colaboradores, sino que desbloquearán su máximo potencial, generando impacto directo en los resultados del negocio y en la calidad de vida de las comunidades que dependen del sector.
Great Place To Work® Colombia acompaña a las organizaciones del sector para traducir la voz de sus colaboradores en decisiones estratégicas, convirtiendo los desafíos en oportunidades para liderar con visión, generar innovación y consolidar una cultura donde el talento se convierte en el motor real de crecimiento.
