Un informe referido a una modalidad de trabajo que llegó para quedarse porque partió en dos la percepción de muchas cosas asociadas al Ambiente Laboral. Entender este fenómeno es clave entonces para el empleador.
Si en 2019 nos hubiesen hablado de colaboradores que trabajan en modalidad híbrida, ¿qué habríamos entendido? El común de los mortales tal vez nada y el que conoce mucho de la industria automotriz diría con confianza que esto hace referencia a quienes van al trabajo en vehículos que combinan un motor de combustión con uno eléctrico. En fin…
A raíz del confinamiento al que nos vimos obligados con motivo del Covid-19 se fue configurando una realidad distinta en la forma como muchos trabajamos. En ese momento la virtualidad pasó a ser la norma y con ella cayeron de forma estrepitosa muchos prejuicios que llevaban a muchos a creer que trabajar así era una ficción porque la falta de vigilancia y control se traducirían en una productividad tan mala que pondrían en duda la viabilidad misma de las organizaciones.
Nada de esto pasó. Una vez nos familiarizamos con aplicaciones como Zoom, Google Meet o Microsoft Teams comenzamos a ver que no solo estos temores no estaban justificados, sino que, por el contrario, nos rendía más el tiempo y lográbamos avanzar frente a nuestros objetivos a un ritmo sensiblemente mejor, entre otras cosas porque no pocos sentíamos la supervivencia de nuestras organizaciones en vilo, cuando fue evidente que el confinamiento no sería de pocos días.
Era un Nuevo Mundo: había nacido la virtualidad y esta dejó de ser un experimento osado de empresas de punta, de esas que van a la vanguardia en la gestión de personas. Ahora era así para todos los colaboradores cuya presencialidad no era esencial. Fue un experimento social a gran escala que habría sido imposible de materializar si hubiese sido dependiente de la voluntad de las personas.
Cuando las restricciones obligatorias se fueron levantando, no pasó gran cosa en la forma cómo estábamos trabajando. Muchos seguimos haciéndolo de la misma manera porque no había necesidad alguna de salir corriendo a la oficina dado que la sensación imperante era que todo estaba funcionando muy bien y que podía seguir así de forma indefinida.
A esto habría que sumarle otra consideración que para muchas empresas estaba lejos de ser menor: muchas compañías habían reducido de forma muy significativa su infraestructura física, lo que a su vez permitía ahorros importantes.
Con el paso del tiempo, la inquietud de algunos líderes fue haciéndose progresivamente más visible hasta llegar a ser planteada con toda claridad: ya era hora de volver a la presencialidad. Sin embargo, fue más que evidente que había habido cambios de fondo, que configuraban una realidad muy diferente a la previa, que incluso se tradujo en lo que se llamó la gran renuncia (the great resignation): millones de personas en sectores como salud, servicios y tecnología dejando sus empleos por cambios en sus prioridades, búsqueda de mejores condiciones laborales, agotamiento (burnout) y la reevaluación del equilibrio entre la vida personal y la laboral.
Esta tensión fue la que dio origen a ese fenómeno masivo de la modalidad de trabajo híbrida en la que se demanda algún grado de presencialidad aun cuando esta no sea estrictamente necesaria. Parece razonable pero no por serlo es de aceptación automática y generalizada. De hecho, en procesos de selección no es novedad encontrarse con personas que no les interesa conocer las condiciones asociadas a un trabajo solo porque este no es remoto.
En el mundo hay batallas, para no hablar de guerras, cuando se traspasa el punto de lo que se considera aceptable. Pues bien, estamos en medio de la batalla del punto medio en el trabajo híbrido. Líderes que todavía piensan que esto es inaceptable y colaboradores que creen que parte de esta presencialidad está absolutamente injustificada.
Podría creerse que el pulso entre las organizaciones y las personas lo ganan fácilmente las primeras sobre todo si iconos empresariales están planteando que el trabajo es ciento por ciento presencial (Amazon, Goldman Sachs, JP Morgan) o más presencial que virtual (Apple, Google) y que el colaborador debe resolver entre “tomarlo o dejarlo”. En este caso, esto está lejos de ser así porque el colaborador promedio no presencial tiene algunas ventajas que no podrían ser ignoradas con respecto a su par presencial: goza de una mayor educación, tiene competencias más escasas en el medio (pregúnteselo a empresas en el sector TIC), se puede desenvolver en un mercado más amplio (no pocos trabajan para empresas del exterior), está menos expuesto a que lo reemplace una máquina o la muy de moda Inteligencia Artificial.
Si lee este informe con la esperanza de encontrar la respuesta perfecta, lamentamos decepcionarlo porque no la hemos encontrado. Aún en organizaciones con excelente Ambiente Laboral se percibe la tensión entre quienes abogan por más presencialidad o más virtualidad.
Por esto Portafolio y Great Place to Work® han considerado que está justificado ver el Ambiente Laboral desde esta perspectiva que nos permite resumir enseguida los aspectos más destacados.
Los Aspectos Transaccionales
Estos hacen referencia a los que dan lugar a la vinculación a una organización: la compensación, los beneficios y el desarrollo.
El valor de una transacción lo determina la diferencia entre los ingresos y los costos. No cabe duda de que el colaborador que trabaja en modalidad híbrida percibe unos costos significativamente más bajos que quien lo hace de manera presencial, sobre todo si trabaja en el sector de las TIC, en donde es más natural la virtualidad.
La promesa de crecimiento profesional, además, parece no conocer muros en esta modalidad, sino que se percibe como una avenida abierta, lo cual ancla aún más esta percepción de una transacción vitalmente favorable.
Frente al Compromiso
Este hace referencia a aspectos que fortalecen el vínculo en un plano distinto al formal: la conexión con la organización, su misión, el trabajo, el líder y el equipo.
Sorprendentemente, este eco de pertenencia y dedicación parece resonar con una claridad aún mayor en la aparente dispersión del trabajo híbrido. La confianza otorgada se devuelve con creces en forma de una implicación que va más allá de lo contractual.
No obstante, lo más llamativo es ver cómo el sentido del trabajo, lo que hace de este uno especial, es más bajo en quienes trabajan en modalidad híbrida. Parece razonable creer que es por la pérdida de diferenciación que trae consigo un espacio de trabajo que no cambia y unas relaciones que son intrínsecamente distintas a las que se construyen en la interacción personal cotidiana.
Frente al Ambiente Laboral
Además de los aspectos ya mencionados, el Ambiente Laboral integra todo aquello que es importante para responder a las necesidades y expectativas de los colaboradores.
El informe ha mostrado que para que en una organización prevalezca la confianza no hace falta que todas las personas coincidan en tiempo y espacio de forma simultánea. Esta es una excelente noticia para quienes aman gestionar sus horarios de acuerdo con su cronotipo, personalizar sus puestos de trabajo o estar acompañados de sus amigos peludos que reemplazan el estrés asociado a los traslados por picos de oxitocina y pausas activas en el parque. La clave parece estar en crear un ecosistema que apoye la productividad y el bienestar independientemente de la ubicación física del colaborador.
Frente al Liderazgo
Los líderes que gestionan equipos híbridos son percibidos mucho más positivamente. Este hallazgo es poderoso. Podría indicar que los equipos distribuidos están impulsando a los líderes a adoptar estilos más basados en la confianza, la comunicación intencional y clara, el empoderamiento y el enfoque en resultados, en lugar de la supervisión directa constante.
Los líderes que logran mantener a sus equipos cohesionados, informados, apoyados y tratados con equidad en un entorno híbrido están claramente marcando una diferencia significativa y positiva en la experiencia de sus colaboradores.
Conclusiones principales del informe
Los hallazgos son elocuentes: en Colombia, la modalidad de trabajo híbrido se asocia con una experiencia del empleado marcadamente superior en comparación con la modalidad presencial. Esto se refleja en una mejor percepción de la equidad transaccional, un mayor compromiso emocional, un ambiente laboral más positivo y, crucialmente, un liderazgo que se percibe como mucho más efectivo.
Esta tendencia favorable podría atribuirse principalmente a la valorada flexibilidad, pero también a una posible adaptación más consciente por parte de las organizaciones y líderes que deciden implementar y gestionar activamente modelos híbridos que funcionen para todos.
Es vital recordar que estos son promedios y que, dentro del universo de trabajadores híbridos, existen casos donde mantener estos niveles de satisfacción requiere de un esfuerzo más sostenido que el que es habitual. Los desafíos como asegurar la cohesión social a largo plazo, garantizar la equidad en visibilidad y oportunidades de crecimiento para todos, y prevenir el agotamiento digital en un entorno conectado permanentemente, siguen siendo prioritarios. No es momento de bajar los brazos.
